Введение

Современная электроника используется почти во всех сферах деятельности человека: в медицине, образовании, телекоммуникациях, СМИ, для обеспечения обороноспособности и безопасности, на транспорте, в бизнесе и во многих других областях. Развитие отрасли электроники способствует росту многих других сфер деятельности, существенно влияя на состояние всей мировой экономики.

Для того чтобы российская электроника могла конкурировать с продукцией ведущих экономических держав, необходимы в т.ч. последовательные действия со стороны государства, направленные на повышение эффективности совместной системной работы отечественных компаний.

Основные вопросы статьи: как предприятиям правильно концентрировать усилия на своих основных компетенциях, а не на создании вертикально интегрированных компаний, и как государству стимулировать и развивать потенциал кооперации между российскими разработчиками, системными интеграторами, производителями электронной аппаратуры, компонентов и разработчиками программного обеспечения.

 

 

Уровень неконкурентоспособности

 На фоне динамичного развития мировой электроники отечественная электронная промышленность стагнирует последние 10−15 лет. Таблица 1 позволяет проанализировать развитие российской электронной промышленности в сравнении с ведущими мировыми производителями.

 

Таблица 1. Сравнение электронной промышленности (в таблице – ЭП) России со странами – ведущими мировыми производителями электроники (по итогам 2008 г.)

 

Источник: «Стратегия развития электронной отрасли России до 2025 г.», АПЭАП, 2009 г.

 

Если рассмотреть статистические данные по крупнейшим ИТ-разработчикам России, то можно увидеть вполне успешные компании: Лабораторию Касперского, 1С, Parallels, Abbyy и т.д. (данные CNews Analytics). Но среди них редко встречаются компании, которые разрабатывают потребительскую электронику. Основной продукт успешных российских компаний – программное обеспечение (ПО). Разработка ПО является критически важным аспектом в сфере ИТ, но не формирует ее полностью. Нужна еще и аппаратная разработка.

Разработка и производство электроники – как процесс, а также продажи электроники на внутренних и внешних рынках – как результат, недостаточно эффективны, что является системной проблемой всей отрасли. В России действительно много успешных разработчиков, а на многих предприятиях сохранилась школа НИОКР. Наряду с компаниями, которые преуспели в разработке, но не продвигают свои продукты на рынок, есть компании, которые разрабатывают и продвигают свои вполне успешные продукты, но взаимодействуют при этом только с зарубежными чип-вендорами.

Если оглянуться и проанализировать некоторые исторические факты, то мы увидим важные достижения советской науки – атомный и космический проекты. Построенная тогда система НИОКР была малоэффективной экономически, но она давала результат и была рассчитана на достижение целей всеми доступными средствами. Об эффективности говорят достижения советских лет: максимальный достигнутый уровень производительности труда в СССР составлял всего 29,4% от американского [5].

Какие преграды необходимо преодолеть, какие задачи решить и какие шаги предпринять, чтобы заставить работать отрасль электроники?

 

 

Современные бизнес-модели взаимодействия предприятий

Если в мировой практике наиболее успешные проекты, особенно в области высокотехнологичных производств, реализуются посредством широкой кооперации предприятий, которая все чаще приобретает статус международной, то в российской практике ставка делается на вертикально интегрированные структуры.

Например, Минпромторг выступал с инициативой объединения двух предприятий по производству полупроводниковых компонентов – «Ангстрема» и «Микрона». Основной мотив: в России невозможно создать массовый спрос на чипы, поэтому нужны вертикально интегрированные компании, которые будут производить конечные устройства. Остается открытым вопрос о конкурентоспособности таких устройств. Более того, преобладание интегрированных компаний не сможет развить здоровую инфраструктуру в отрасли. В некоторых случаях такой подход может быть оправдан, но давайте рассмотрим альтернативную модель.

Приведенная схема (см. рис. 1) формирует общее понимание того, как сейчас происходит разделение рынков по уровням, и как выстраивается схема кооперации в мировой практике при создании продуктов в сфере электроники.

 

Сужая область деятельности, компании все больше концентрируются на приоритетных направлениях и получают в них технологические преимущества, позволяющие значительно увеличить долю в выбранном сегменте рынка. Неосновные виды деятельности предприятия стремятся передать на аутсорсинг, формируя таким образом спрос на различные услуги, связанные с производством, разработкой, закупками, логистикой и системной интеграцией.

Ниже приведены краткие описания компаний-игроков в отрасли электроники.

Componentvendor– обобщенное название компаний-разработчиков, производителей и поставщиков электронных компонентов. Электронные компоненты используются для разработки таких продуктов как СнК (система на кристалле, или SoC – system on a chip), процессоров, печатных плат (PCB), модулей, контроллеров, кабелей, пассивных элементов и т.д.

IDM (integrateddevicemanufacturer) – компания, которая разрабатывает, производит и продает электронные компоненты.

Fabless– компания, которая специализируется на разработке и продаже микроэлектроники, но не имеет собственных производственных мощностей (от англ. fab – полупроводниковая фабрика, less – обозначение отсутствия).

Некоторые компании, такие как поставщики интеллектуальной собственности – intellectualproperty(IP) vendors– предоставляют другим компаниям дизайн и технологии, которые те интегрируют в свои решения по определенным лицензионным соглашениям.

Foundries– модель, подразумевающая разделение завода-производителя микроэлектроники и разработчика на отдельные компании.

CM/EMS (contractmanufacturer/electronicsmanufacturingservices) – контрактный производитель электронных компонентов и/или устройств. На рисунке 2 показан контрактный производитель именно электронных устройств.

 

OED (originalequipmentdesigner) – контрактный разработчик электроники, который проектирует продукты по требованиям заказчика.

Designhouse– разработчик электроники, который занимается не только заказными разработками, но также инвестирует создание собственных программных и аппаратных платформ, технологий и IP.

ODM (originaldesignmanufacturer) – компания, которая проектирует и производит конечный продукт, который получит бренд другой компании для продажи. ODM-компания – это, по сути, совмещение моделей OED и EMS.

OEM (originalequipmentmanufacturer) – в современном понимании это компания, под брендом которой на рынок выводится продукт, произведенный CM или ODM. Изначально под термином OEM понималась компания, которая, прежде всего, производила продукт. Существует множество сценариев работы OEM: OEM in-house design и production/OEM design, outsourced manufacturing/OEM requirements, ODM design и manufacturing/operator-OEM collaboration и т.д. Принципиальное отличие OEM – это продуктовая направленность, тогда как design house, EMS и т.д. являются сервисными компаниями.

Softwarevendor– компания, разрабатывающая программное обеспечение, и которая во многих отраслях «пронизывает» сразу три уровня рынка. Например, в отрасли создания мобильных телефонов она может взаимодействовать с сomponent vendor в части операционной системы (ОС), с разработчиками продуктов в части ОС и приложений разного уровня, а также с конечным потребителем в части пользовательских приложений.

Рисунок 2 наглядно демонстрирует то, как создается современный смартфон по  модели мирового аутсорсинга [3].

Если рассматривать современную бизнес-модель взаимодействия организаций электронной отрасли (см. рис. 1), то можно выделить три основных уровня:

1.                  Рынок полупроводников, создание компонентной базы, процессоров и СнК.

2.                  Рынок электроники, разработка и производство электроники.

3.                  Потребительский рынок, дистрибьюторы.

Таким образом уровень 2 является потребителем для уровня 1, уровень 3 – для уровня 2. Это не исключает ответственности организаций на уровне 1 за грамотную проработку маркетинговых мероприятий вплоть до уровня конечного потребителя, ведь разработчик современной СнК должен точно чувствовать рынок, определяя тенденции развития технологий и потребительские ожидания от конечных продуктов. Более того, хотя идеи продуктов и общая концепция возникают у предприятий на 2 уровне, технологии и стандарты появляются именно у предприятий-разработчиков СнК. Новая технология способна изменить отрасль и открыть новые рынки, например, технология доступа LTE. Предприятия микроэлектроники активно продвигают новые стандарты в стандартизирующих организациях.

Разделение на уровни обусловлено рядом экономических факторов и быстро растущей технологической сложностью каждой отдельной области. Получается, что зачастую сосредоточить определенные компетенции в рамках одного предприятия целесообразнее, чем выстраивать вертикально интегрированные компании, отвечающие за полный цикл.

Ниже будут рассмотрены несколько типов узкоспециализированных предприятий, которые начинают появляться и успешно работать в российской электронной отрасли, а также – основные причины сужения их специализации. Процесс создания продукта при взаимодействии игроков отрасли показан на рисунке 3.

 

Чип-вендоры – сomponent vendors

Как правило, в 1970–80-х гг. разработка, производство и продажа микросхем осуществлялись силами отдельной компании (американское обозначение такой компании – IDM, integrated device manufacturer). По мере удорожания технологического оборудования для выпуска микросхем все меньше фирм, занятых изготовлением интегральных микросхем, могли позволить себе проведение модернизации. По словам главного исполнительного директора Intel Крейга Барретта (Craig R. Barrett), стоимость всего завода Intel 70-х гг. была равна стоимости одного кафетерия на Intel 2000 г.

В 80-е гг. появились полупроводниковые фабрики, оказывающие услуги по изготовлению пластин с микросхемами. Тогда же возникли fabless-компании.

Основным преимуществом бизнес-модели fabless Брайан Левис (Bryan Lewis), главный аналитик Dataquest по исследованию рынка заказных микросхем, считает уход от значительных фиксированных капитальных затрат: fabless-фирмы перекладывают основные расходы по постройке и поддержанию полупроводникового производства на плечи кремниевых мастерских и упаковочных фабрик.

Компания Qualcomm также полагается на сторонних производителей, оставляя в своей компетенции лишь дизайн и продажи. Qualcomm остается крупнейшим разработчиком чипов и процессоров, у которого нет собственных заводов.

В России fabless тоже в моде. Появились лидеры среди отечественных компаний: «Модуль», «Спирит», «ИМД-Плюс» и другие. Если будет налажена связь разработчиков электроники с российскими чип-вендорами, то на рынке можно ожидать более массового появления продуктов с российскими чипами.

 

Контрактные производственные компании (EMS, CM)

Важный вопрос, на который должен ответить собственник современной компании, работающей в сфере создания электронных продуктов: «А нужно ли собственное производство?»

На начальном этапе деятельности компании возникает вопрос: развивать собственные производственные мощности или искать партнеров по аутсорсингу тех или иных производственных процессов. Причем этот вопрос возникает у компаний регулярно, т.к. меняются объемы выпуска, сложность изделий и, соответственно, требования к технологическому оснащению и используемым технологиям производства. Многие компании, например, Nokia, Dell, Hewlett-Packard, давно не имеют собственных производственных мощностей, а оставили у себя только R&D.

Производственная деятельность компании-разработчика электроники требует прежде всего собственного отдельного профессионального менеджмента, поскольку зачастую является отвлечением собственных же управленческих ресурсов. К сожалению, в России совсем немного профессионалов, которых можно пригласить для управления заводом.

Кроме того производство критически чувствительно к загрузке. Можно утверждать, что работа в одну смену гарантирует убыточность производства. Нормальный режим работы для автоматического оборудования – три смены, 24 часа в сутки. Едва ли собственные продукты, с учетом сезонности, взлетов и падений  рынка и прочими «невзгодами» могут в принципе обеспечить такую постоянную загрузку.

Производственная деятельность должна быть отдельным бизнесом. Это может быть и не отдельная компания, а подразделение в крупной корпорации, но с честным отнесением затрат, собственными финансовыми отчетами и планами. Большой ошибкой является «закапывание» убытков производства в высокую общую маржинальность продуктов собственной разработки. Это деньги, которые выбрасываются вместо того, чтобы вкладывать их в новые разработки, продвижение и продажи собственных продуктов.

Конечно, есть случаи, когда необходимо именно собственное производство, например:

·                     при отсутствии оптимального партнера;

·                     при наличии технологического «ноу-хау» или большого количества проектов по разработке (создается опытное производство);

·                     при особых требованиях к секретности и защите интеллектуальной собственности;

·                     при действительно большом объеме выпускаемой продукции.

Для электронно-сборочного производства полного цикла можно грубо определить порог, за которым становится разумным создание собственного полноценного производственного цикла – 1 млрд руб. годового оборота. Таким образом, далеко не каждой компании выгодно иметь в своей структуре производственное подразделение. При больших сериях необходимое производство зачастую организуется в ЮВА. Развитие контрактного производства в России с адаптированными под модель аутсорсинга бизнес-процессами предотвратит отток капитала и будет способствовать улучшению ключевых показателей развития отрасли.

При полноценном взаимодействии контрактный производитель и заказчик становятся именно партнерами по производству конечного продукта. Партнерство подразумевает долгосрочное взаимно обязывающее сотрудничество-интеграцию с большим количеством согласованных специфических правил и особенностей взаимодействия, включая согласование и оценку рисков, финансовую ответственность обеих сторон в случае форс-мажоров и т.д.

Для каждого предприятия концентрация на собственных ключевых компетенциях и работа на своем основном рынке, безусловно, может привести к усилению позиций как отдельной компании, так и отрасли в целом.

 

Контрактные разработчики и дизайн-центры: особенности бизнес-моделей, возможные конфликты

Дизайн-центры электроники (EDH, electronics design house) – одна из самостоятельных бизнес-моделей в отрасли. Они, как и контрактные разработчики (OED, original equipment designer), готовят документацию для серийного производства готового продукта, а затем передают в собственность клиента согласованный объем прав на разработку.

Однако наряду с этим дизайн-центры инвестируют собственные средства в создание аппаратных и программных платформ, в разработку и внедрение новых технологий, а также в другие нематериальные активы, которые потом они предоставляют своим клиентам на различных условиях, от лицензирования до полной продажи.

Дизайн-центры электроники используют гибкие схемы сотрудничества с клиентами, встраиваются в отраслевые экосистемы. Для них кооперация в отрасли на порядок важнее, чем для компаний, которые оказывают аутсорсинговые услуги.

Совмещение собственных и заказных разработок, с одной стороны, придает устойчивость дизайн-центрам, с другой, может вызвать конфликт интересов между компанией, ее клиентами и партнерами. Вот один из типичных примеров: дизайн-центр продает ограниченную лицензию на готовую программную платформу клиенту А, который формулирует свои требования по доработке платформы и способствует ее развитию в качестве конкурентоспособного рыночного продукта. Затем клиент Б просит дизайн-центр продать ему лицензию на эту расширенную и доработанную версию, что дает ему конкурентное преимущество в скорости выхода на рынок с таким же или лучшим устройством, которое будет конкурировать с продуктом клиента А.

Дизайн-центр должен чутко относиться к подобным ситуациям и принимать правильные решения. В данном примере можно рассматривать несколько вариантов:

·                     отказать клиенту Б, чтобы сохранить свою репутацию и хорошие отношения с клиентом А;

·                     продать новую лицензию дороже, чтобы создать дополнительный входной барьер на рынок для клиента Б;

·                     предложить клиенту Б создание другой аналогичной платформы, с использованием навыков работы с клиентом А.

Подобные ситуации возникают часто и решаются в зависимости от ситуации. Приходится учитывать множество факторов: стратегические и тактические планы, финансовое состояние компании, текущие отношения с клиентами и партнерами, политику в области маркетинга и технологий, текущий уровень загрузки инженеров и т.д.

Если дизайн-центр нацелен на развитие, то его руководству придется решать подобные задачи постоянно: другого выхода просто нет, т.к. компания в отрасли электроники не может расти только за счет аутсорсинга.

 

 

Позиционирование дизайн-центра электроники

Позиционирование дизайн-центра может меняться на разных этапах его развития. Так, команда из 10–15 человек может специализироваться на одной инженерной компетенции. С увеличением количества заказчиков и реализованных проектов таких специализаций может стать больше. Это должно влиять на позиционирование.

Есть два варианта роста: либо отказываться от проектов, которые идут вразрез с выбранной специализацией, либо расширять свое позиционирование вместе с новыми услугами в выбранных индустриях. Например, дизайн-центр активно разрабатывал встроенное ПО для микроконтроллеров, а затем сконцентрировался на разработке программ для отрасли автоэлектроники. Таким образом, компании нужно забыть о слове «микроконтроллер» и делать акцент не на технологии, а на индустрии. Или позиционировать себя как разработчика систем высокой надежности для автомобилей.

Еще пример: компания занималась созданием пакетов поддержки аппаратуры для ОС Embedded Linux, а затем, в связи с появлением заказов в сфере телекоммуникации, стала специализироваться на абонентском и головном оборудовании. Соответственно, позиционирование этой компании должно поменяться на отраслевое.

Грамотное позиционирование важно по двум причинам:

·                     специализированная компания выглядит предпочтительнее на фоне многопрофильных конкурентов;

·                     внутри компании эффективно развиваются только те компетенции, которые связаны с выбранным направлением. Выстраиваются соответствующие процессы. Специалисты не распыляются, они могут планировать свое обучение и развитие.

Другими словами, позиционирование является «стальным стержнем» компании, который удерживает ее в правильном направлении.

Разработка позиционирования – это поиск компромиссов между инженерными компетенциями компании и требованиями рынка. Быстрое развитие отрасли диктует жесткие условия в специализации: сегодня почти невозможно быть специалистом широкого профиля, т.к. для этого придется работать с огромными потоками информации. Дизайн-центры не являются исключением, хотя зачастую они могут эффективно работать сразу в нескольких отраслях, где применяются идентичные технологии в разработке и производстве. Например, такие отрасли как мультимедиа/развлечения, телеком/датаком и автоэлектронику объединяет общая технологическая тенденция – обеспечение эффективной передачи, хранения и обработки возрастающих объемов мультимедийных данных.

 

Рост и развитие дизайн-центра электроники

 Если дизайн-центр стремится к развитию, он должен быть проактивным: самостоятельно выбирать проекты, клиентов и партнеров в соответствии с собственной стратегией и позиционированием.

Проактивная позиция включает также выбор собственной отраслевой ниши и развитие необходимых компетенций, построение внутренних процессов в компании и развитие маркетинга, выбор проектов с учетом запланированных шагов развития, «воспитание» собственных клиентов, активную кооперацию, открытость и признание своих ошибок, упорство в достижении целей и т.д.

Развитие дизайн-центра невозможно обеспечить исключительно за счет количественного роста, как в аутсорсинговой компании по разработке ПО или электроники. Почему? Ответ заложен в особенностях бизнес-модели дизайн-центра: она комплексная. Дизайн-центр, в отличие от контрактного разработчика, стремится получить большую выработку на одного сотрудника не только за счет аутсорсинга услуг, но и за счет дополнительных активностей:

·                     лицензирования;

·                     участия в распределении прибыли от продаж продукции своих клиентов;

·                     создания технологий, их последующего внедрения и продаж;

·                     формирования тиражируемой интеллектуальной собственности (IP);

·                     регистрации патентов на разработки, которые сделаны за счет собственных и привлеченных инвестиций.

Соответственно, развитие дизайн-центра основано не на росте количества инженеров, а на грамотном приложении усилий каждого сотрудника в определенной области. В основе развития – стратегические цели, а рост численности персонала нужен лишь для выполнения крупных проектов, чаще всего отраслевых.

Как было сказано выше, проактивная позиция дизайн-центра предполагает ответственное отношение к выбору клиентов. Клиенты должны быть ориентированы на результат и коммерческий успех. Работая с такими партнерами, компания может учиться, развиваться и в итоге сама достигнет успеха.

 

 

Роль дизайн-центров в отрасли электроники

У дизайн-центров есть серьезные перспективы в отрасли, их бизнес-модель доказала свою состоятельность. Независимые дизайн-центры работают во многих станах мира, решают разные задачи для игроков рынка. Для чип-вендоров это технологические партнеры, которые внедряют их чипы в свои устройства, помогают отладить ПО и создать новые продукты. Они создают также комплекты разработчиков, OEM-модули, референс-дизайны,  входят в экосистемы по развитию компонентной базы и обеспечивают обратную связь с чип-вендорами для дальнейшего совершенствования их компонентов.

Для производителей продукции дизайн-центры создают решения «под ключ» –новые продукты на основе технологий, которыми не обладает сам производитель. Чаще всего очередной скачок в технологиях производитель делает именно за счет специализированного дизайн-центра.

Для стартапов и их инвесторов дизайн-центры создают электронные устройства, производят прототипы, а также консультируют по вопросам технической реализуемости различных решений. Для других рыночных игроков дизайн-центры электроники (EDH) также играют определенную роль:

·                     контрактный производитель выпускает изделия, разработанные с участием EDH;

·                     дистрибьюторы поставляют компоненты клиентам EDH;

·                     фаблесс-компании в момент коммерциализации чипа так или иначе сталкиваются с работой EDH и т.д.

У дизайн-центров есть в отрасли своя ниша, так что эта бизнес-модель будет востребована игроками рынка, будет развиваться и претерпевать изменения.

 

 

Перспективы дизайн-центров в России и за рубежом

Нужно понимать, что дизайн-центр будет востребован в определенных регионах в зависимости от его позиционирования. Например, услуги по аутсорсингу разработки встроенного ПО очень востребованы в странах, где расценки местных специалистов относительно выше, например, в Израиле, США, Германии.

Лицензии на технологии или программные платформы будут покупаться в тех регионах, где эти разработки применяются на развивающемся рынке. Мы это наблюдаем на примере распространения цифрового ТВ. Европа вместе с Россией догоняют США, за ними следуют развивающиеся страны (например, африканский регион). Соответственно, можно проанализировать, где и когда будут востребованы те или иные лицензии. Если у дизайн-центра развита сеть представительств в разных точках мира, а также должное внимание уделяется рыночным исследованиям, то он станет успешным в этой нише.

Безусловно, дизайн-центры сегодня востребованы в России, более того, наблюдается дефицит таких компаний. Это связано с длительностью периода, когда страна теряла инженерные кадры (последние 15–20 лет). Известно, что возраст большинства специалистов в отрасли – либо больше 60, либо меньше 40 лет, т.к. с 90-х гг. на постсоветском пространстве были серьезные проблемы с подготовкой кадров и происходил отток специалистов за рубеж. Сегодня не только частные российские компании, но и государственный сектор готовы выйти на инновационные рельсы – для этого есть и желание, и возможности.

 

Сотрудничество специалистов в области разработки электроники и чип-вендоров

Рассмотренные выше бизнес-модели эффективно работают в отдельных случаях, когда на основе кооперации создается инновационный продукт для существующего сегмента рынка. Но есть определенные проблемы: при создании конкурентоспособного продукта основными являются бизнес-задачи, а за скобками остается вопрос развития электроники на уровне отрасли, т.е. все понятно при взаимодействии дизайн-центра, продуктовой компании (OEM) и контрактного производителя (EMS), но возникают проблемы при взаимодействии с российским чип-вендором.

Зачем нужен дорогой и неконкурентоспособный чип? Использование «сырых» чипов российской разработки – это огромные риски для бизнеса. Поэтому для создания потребительской электроники, как правило, на этапе технического проектирования выбирают импортные чипы. Конечно же, мотивы выбора иностранных микросхем понятны: широчайшая номенклатура, многочисленные дилеры, техническая поддержка, подробные спецификации, низкие цены за счет большой серийности и т.д. Продукты для рынка необходимо создавать уже сегодня, а использование российских чипов связано с серьезными рисками.

Проблема отсутствия взаимодействия российских чип-вендоров и российских разработчиков электроники является системной. С одной стороны, барьеры выстраиваются разработчиками электроники – даже если чип-дизайнеры разработали хорошую микросхему, то ее применение блокируется их коллегами – инженерами-разработчиками электроники – под любым формальным предлогом. С другой стороны, барьеры создаются разработчиками микросхем, которые недостаточно ориентированы на рынок. Зачастую они создают микросхемы только для отчетности по ОКР, на их базе невозможно сделать конкурентоспособный продукт.

Сегодня сложилась такая ситуация: занимаясь ОКР по созданию какого-либо продукта для широкого рынка, невозможно получить результат с использованием модели взаимодействия только российских предприятий.

В качестве основных рабочих моделей по созданию конкурентоспособной продукции можно рассматривать следующие варианты:

·                     российская фаблесс-компания + западная фабрика;

·                     западный чип-вендор + российская фабрика;

·                     западный производитель потребительской электроники + российская EMS-компания.

Тем не менее, развитие отрасли в целом возможно тогда, когда разработка электроники и элементной базы проводятся в тесном сотрудничестве специалистов обоих лагерей, и когда формирование такого взаимодействия – в т.ч. и государственная задача. Бизнес сможет организоваться и самостоятельно, при правильной ориентации на рынок, но разрыв в отрасли необходимо увидеть и постепенно уменьшать уже с государственной поддержкой.

Сначала сотрудничество чип-вендоров с разработчиками электроники не будет приносить ощутимой пользы, но со временем можно получить отлаженную систему взаимодействия. Этого можно достичь, занимаясь прикладными НИР с госфинансированием для квалифицированных дизайн-центров, в рамках которых обязательно использование российской микроэлектроники. По результатам работы необходима обратная связь и требования по доработке микроэлектронных компонентов. Таким образом, дизайн-центры (помимо обязательных работ по созданию конкурентных продуктов на западных чипах) начнут взаимодействовать с российскими разработчиками микроэлектроники в рамках исследовательской деятельности, что обеспечит развитие микроэлектроники с ориентацией на реальный рынок и устранит существующие барьеры между предприятиями.

 

Ориентация на рынки

Однако даже рассмотренный пример не убеждает в том, что государственное финансирование и поддержка предприятий отрасли всегда эффективны. Финансирование российских разработчиков и производителей растет, но их продукция остается неконкурентоспособной. Деньги – не единственный фактор, от которого зависит будущее отрасли. При всей важности государственного заказа развитие рынка электроники невозможно без коммерциализации выпускаемой продукции.

Даже в проекте «Стратегии развития электронной отрасли России до 2025 г.», который очень хорошо описывает ситуацию в отрасли и определяет цели и основные задачи ее развития, на первых этапах не просматривается ориентации на зарубежные рынки – это планируется лишь в долгосрочной перспективе. В ближайшие годы предлагается сценарий по повышению доли отечественной электроники на российском рынке. В такой динамично развивающейся области создание современных продуктов возможно только с ориентацией в т.ч. на зарубежные рынки и в тесном взаимодействии с зарубежными компаниями. Только так можно создать продукт, который будет соответствовать современным требованиям с учетом лучших мировых практик разработки электроники. Например, если при создании концепции продукта учитываются требования зарубежного рынка, то, скорее всего, продукт будет востребован и на отечественном рынке, и при экспорте.

Несмотря на ощутимый прирост объемов финансирования в последние годы (см. рис. 4), созданная аппаратура оказалась неконкурентоспособной. Одной из причин могло быть то, что в рамках НИОКР по ФЦП «Развитие ЭКБ» проводилось недостаточно работы с потенциальными потребителями разработок.

 

 

Следует отметить также, что компании, получившие государственное финансирование, действуют на рынке с искусственно ограниченной конкуренцией. При работе в рамках целевых программ некоторые компании теряют мобильность и ощущение рынка, а возвращаться на реальный рынок им крайне сложно. Не отрицая значимости государственной поддержки, компании должны работать на высококонкурентных рынках, придерживаясь своих целей и стратегии. В таких условиях они будут вынуждены эффективно выстраивать свои бизнес-процессы, повышать производительность труда и обеспечивать должную отдачу от инвестиций.

 

 

Системные НИОКР

Рассмотрев бизнес-модели и определив существующие проблемы, можем сказать, что одним из путей достижения должного уровня конкурентоспособности потребительской электроники и развития всей отрасли может стать организация системы взаимодействия компетентных предприятий, которые объединены общими целями. Наладить такую схему взаимодействия можно в рамках системных НИОКР, результатом которых должны стать серийно выпускаемые продукты, востребованные зарубежным и отечественным рынками. Системные НИОКР должны проводиться для ряда предприятий с определением их роли и задач.

Системные НИОКР могут быть основой целевых программ создания кластеров (госфинансирование, описание проектов, участников и т.д.), поэтому должна быть разработана система количественно-качественных критериев оценки таких программ. К сожалению, в России до сих пор НИОКР оценивают только рублями. Распределение добавленной стоимости в продукте показано на рисунке 5.

 

 

Для организации системных НИОКР можно определить ряд основных задач:

·                     разработка и запуск в производство ряда ключевых СнК для потребительской электроники;

·                     разработка и запуск в производство потребительской электроники;

·                     продвижение на рынках, создание разветвленной сети техподдержки и сервисных служб.

Между этими тремя задачами видна явная взаимосвязь: не завершив работы по первой задаче, невозможно перейти ко второй. Но, если не пытаться наладить работу дизайн-центров электроники, контрактных производителей и их взаимодействие с дистрибьюторами уже сегодня, то завтра могут появиться неразрешимые проблемы. К примеру, современные темпы развития электроники в мире диктуют максимальный срок разработки нового продукта потребительской электроники –1−1,5 года, иначе применяемые технологии, заложенные при разработке, могут оказаться неактуальными к моменту выпуска продукта. При неодновременном развитии всех предприятий на всех уровнях может стать невозможным оперативное освоение новых технологий, что приведет к затягиванию сроков. Исходя из этого, предлагается поэтапное развитие, принципы которого изложены в таблице 2.

 

 

 

Источник: «Стратегия развития электронной отрасли России до 2025 г.», АПЭАП, 2009 г.

 

Заключение

Основная идея статьи: для развития отрасли необходимо стимулировать взаимодействие предприятий. По отдельности уже существуют эффективно работающие компании, как сервисные (EMS, design house), так и продуктовые (OEM). Вторые встречаются реже, т.к. правильная ориентация на рынок конечного потребителя и выстраивание процессов создания продукта – сложная задача, которой можно посвятить отдельную статью.

Сегодня не все шаги по развитию отрасли, которые предпринимает государство, приносят ощутимую пользу. Зачастую, получая финансирование, компании перестают к чему-то стремиться. Мотивация таких компаний и их сотрудников – более низкая, а нацеленность на результат – очень размытая. Реальную инновационную экономику могут создать компании, которые существуют на высококонкурентных рынках. Причем для развития таких компаний зачастую лучше искать стратегических инвесторов, чем получать помощь от государства. А вот налаживание взаимодействия, например, между рынком российских полупроводников и рынком российской электроники – это уже вопрос скорее не бизнеса, а государства, которое заинтересовано в системном развитии отрасли.

 

Литература

4. Сысоев И.С. Русские микросхемы: модель Fabless//Восточный базар №100, 2007.

5. Чубайс А. Инновационная экономика в России – что делать? Выступление в Российской экономической школе 7 июля 2010.

6. Проблемы и перспективы развития//Живая Электроника России, 2012.

7. Левашов А. Электроника в спячке: сны и надежды//CNews №5, 2008.

8. ФЦП «Развитие электронной компонентой базы и радиоэлектроники» на 2008–2015 гг.