Расскажите, пожалуйста, о дизайн-центрах Intel: количество, структура, финансирование.

 

На научно-исследовательскую деятельности (R&D) Intel расходует около 5–6 млрд долл. в год. Под R&D подразумевается труд инженеров и программистов Intel, большинство из которых не является сотрудниками фабрик. Это сотрудники дизайн-центров. Под дизайном имеется в виду не только разработка микропроцессоров, но и программного обеспечения самого разного уровня, начиная с драйверов и заканчивая приложениями. Затраты на R&D сопоставимы с капитальными затратами компании. Intel приходится тратить колоссальные средства не только на обновление существующих фабрик и строительство новых, но и на поддержание дизайн-центров. Эта необходимость ограничивает наши возможности и не позволяет, например, вкладывать огромные средства в маркетинг. В настоящее время около 10–15% оборота Intel идет на R&D.

2011 г. был для нас весьма успешным. Кроме того, к Intel присоединилось несколько крупных кампаний, в частности, McAfee. Cовокупный доход Intel в 2011 г. составил 54 млрд долл.

В Intel работает около 100 тыс. сотрудников по всему свету. В дизайн-центрах компании имеются бизнес-группы, которые выполняют разные функции. Самое крупное по численности подразделение – Technology and Manufacturing Group, в которое входят сотрудники всех фабрик. Еще недавно она насчитывала половину численности всей компании, а теперь 30–40%. Тем не менее это самое крупное подразделение, т.к., по сути, Intel – это один большой завод.

Достаточно широкая линейка продукции нашей компании продолжает расти, поскольку у нас есть желание и необходимость играть на разных сегментах рынка вычислительных устройств, начиная с мобильных телефонов, настольных компьютеров и ноутбуков и заканчивая серверами и суперкомпьютерами. Чем больше устройств и основных задач, которые решаются с помощью кластеров Intel, тем шире спектр процессоров и систем-на-кристалле, составляющих основу этих платформ. Поэтому количество этих дизайнов, поддерживаемых Intel, – десятки, если не сотни. Над каждым из них работает своя группа. Они распределены по миру очень неоднородно, и я затрудняюсь ответить, сколько дизайн-центров у Intel. Как правило, в каждом таком дизайн-центре работает несколько внутренних подразделений, которые ведут несколько проектов. Однако есть еще большое количество мелких проектов, реализацией которых занимаются разработчики в разных частях света.

В состав группы Software and Services Group (SSG) входит большинство российских инженеров. Это подразделение существует с давних пор. Его основная задача – предоставление средств разработки системным программистам, чтобы не только операционная система, но и приложения оптимально работали на архитектуре Intel. С тех пор спектр задач этого подразделения существенно расширился, т.к. стало понятно, что потребитель покупает не процессор, а готовое устройство, в состав которого также входят аппаратные компоненты, операционная система и приложения для решения конкретных задач. По сути, перед этой группой была поставлена новая задача. В первую очередь, она новая для нашего подразделения, к которому принадлежит большинство российских инженеров и я. Именно эта задача вызвала необходимость приобрести Wind River и затем McAfee. Количество сотрудников SSG увеличилось в несколько раз за последние два года. В свою очередь, в состав SSG входит много софтверных центров, распределенных по всему свету. Россия остается одним из крупных центров вне США, в которых трудятся сотрудники группы SSG. Еще одно крупнейшее подразделение находится в Китае.

 

Можно ли считать, что Intel не производит конечных изделий?

 

Это правда. Мы не делали конечных изделий, однако Intel и прежде занималась разработкой того, что мы называем платформой. Это гораздо больше, чем процессор, – как минимум еще и чипсет, и сетевая карта. В тесном контакте с поставщиком готовых серверов или ноутбуков эти платформы доводятся до готовности, после чего продукция поступает конечному потребителю. Мы не выпускаем готовые изделия, но практика исходных проектов (reference designs) становится все более распространенной. Если мы хотим играть на рынке решений, то следует на деле понимать, что они собой представляют. Всем отделениям приходится перестраиваться, потому что это другая задача, для решения которой следует гораздо лучше понимать потребителя.

Есть и еще одна причина, которая заставляет нас следовать такому подходу: мы начинаем играть в новых сегментах рынка. Допустим, планшеты мобильные телефоны. Если в сегменте традиционных для нас устройств – настольных компьютеров и ноутбуков есть сформированная экосистема, большое количество партнеров и устойчивые отношения, то в новых сегментах рынка таких связей нет или почти нет. Их надо нарабатывать. Невозможно приобрести необходимый опыт, не выполняя существенную часть работы внутри самой компании.

 

Неужели Intel хочет выйти на рынок мобильных телефонов?

 

Это пока открытый вопрос. Честно говоря, не знаю, какая будет тактика и стратегия компании в этом направлении. Наши методы в сегменте традиционных устройств нарабатывались годами и существенного изменения, скорее всего, не претерпят, а сегмент мобильных телефонов – новая для нас область, и я не взял бы на себя смелость предсказывать, как она будет выглядеть для нас через год-два. Если не удастся один подход, попробуем другой.

Мы сохраняем приверженность архитектуре х86. На рынке систем-на-кристалле для мобильных устройств представлена СнК Medfield на базе процессоров Intel Atom.

 

А как компания решит злободневный вопрос с энергопотреблением?

 

Сразу оговорюсь, что я не специалист в этой области и те суждения, которые высказываю, носят общий характер. Работа над энергопотреблением идет не только за счет технологий. Минимизация энергопотребления ведется за счет усовершенствования архитектуры х86. Все прекрасно понимают, что этот показатель должен быть не хуже, чем у устройств на ARM-ядрах. Если говорить об эволюции технологий ARM, то она идет в том же направлении, в котором прошла эволюция настольных ПК и лэптопов, а теперь и телефонов, – по пути наращивания производительности…

 

Intel – огромная корпорация. Не уходит ли в процессе ее роста командный дух?

 

Я работаю в Intel уже 15 лет. На мой взгляд, чем больше компания, чем выше объем ее продаж, чем больше сотрудников, тем сложнее поддерживать корпоративную культуру. Тем более ту, которая была создана еще в Кремниевой долине, когда первый бизнес-план Intel был написан на одной страничке. Такая культура может исчезнуть, если оборот компании уже превысил 50 млрд долл. и есть желание расти дальше. Чем больше сотрудников, тем больше бюрократии. Это неизбежная тенденция, с которой трудно бороться. Бюрократические барьеры растут. Но, на мой взгляд, это не самое главное. Самое главное, что мы чувствуем, ощущаем, работая в компании, страсть к инновациям, настойчивые попытки изменить себя изнутри.

У нас ощущение, что мы находимся на переднем краю прогресса, т.к. большинство вещей, которые мы делаем, до нас никто не делал. Мы пытаемся сделать лучше или найти еще не занятые ниши. Наша культура основана на понимании того, что если мы перестанем предлагать решения, которые превосходят решения конкурентов, мы немедленно потеряем лидерские позиции. Это понимание, на мой взгляд, остается неизменным и по сей день.

В отличие от некоторых других компаний, в Intel нет такого человека, который был бы общепризнанным гуру. У нас задается определенное направление, и уже сотрудники компании внизу пирамиды договариваются, как достичь цели. Решение сложных задач часто бывает достаточно неожиданным. И, мне кажется, в этом сила. То же можно сказать в отношении способа организации компании, которая существует на протяжении всех этих лет.

 

Не трудно работать в условиях, когда все время надо что-то придумывать?

 

Трудно, но без этого нельзя. Я уже сказал, что стремление к изменениям накладывает очень серьезные обязательства и касается всех – от инженера-разработчика до менеджеров из отдела продаж. Некоторые изделия существуют только в виде концепции, но к тому моменту, когда они появятся, уже должна быть готова экосистема, и мы должны понимать, кто потребитель и что его привлекает.

 

Кто в компании решает, какую изготавливать продукцию?

 

Для ответа на этот вопрос у Intel существует целый ряд механизмов. Есть руководство компанией, есть CEO Пол Отеллини, а также Management Committee Meeting (MCM) – те люди, которые напрямую рапортуют Полу. При них есть ряд организаций, которые занимаются стратегическим планированием. Они пытаются прогнозировать тенденции развития рынка, предсказать, какие продукты будут востребованы через 3–5 и больше лет. Целый ряд подразделений занимается вопросами стратегического планирования. Но при этом каждый год в компании широко обсуждается определенное количество тенденций – сотрудников просят высказать свое мнение по тем или иным вопросам или предложить тренд, который по какой-то причине не попал в поле зрения руководства. Для этого существует конкурс, производится отбор тем и предложений, часть из которых попадает в финал. Этот процесс идет постоянно.

 

Как быстро можно получить ответ на конкретное предложение?

 

Точную цифру не назову. Обсуждение такого рода занимает порядка года.

 

Не много?

 

Цикл разработки процессора составляет 3–5 лет. Если речь идет о новом продукте, то надо суметь предсказать на 10 лет вперед. Предсказывая на 10 лет вперед, можно один год, условно говоря, потратить на обсуждение. По сравнению с 10 годами один год – малая величина.

Однако понятно, что в секторе потребительской электроники цикл должен быть короче. На этом рынке мы новички. На новых рынках небольшие компании, предлагающие прорывные решения, могут иметь преимущество, но на то и щука в море, чтобы карась не дремал.

 

Расскажите, пожалуйста, о дизайн-центрах компании в России.

 

В прошлом году мы отметили 20-летие российского представительства Intel. Это большой срок. На сегодняшний день у нас работают около 1100 сотрудников.

Сначала появился офис продаж Intel, а первые разработки осуществлялись в Сарове по контракту. Потом из саровского центра появился нижегородский. Часть сотрудников из Сарова переехала в Нижний Новгород и основала компанию, которая затем присоединилась к нам. В 2004 г. Intel заключила договор с «Эльбрус» и «УниПро», в соответствии с которым программисты этих компаний были зачислены в штат Intel. Это были высококвалифицированные специалисты в области вычислительной техники, математики, физики.

В настоящее время в России четыре города, где присутствует Intel: Москва, Питер, Нижний Новгород и Новосибирск. Крупнейшее представительство в Нижнем – свыше 500 человек. Порядка 350 сотрудников в Москве, около 200 человек в Новосибирске. Самый небольшой офис в Питере, где около 60 человек.

Из 1100 сотрудников российского Intel 800 – инженеры и программисты. Из них около 600 – из подразделения Software and Services Group. Роль этого отделения в Intel значительно выросла в связи с тем, что мы захотели играть на рынке решений. Основным направлением деятельности российского дизайн-центра осталась прежней, что и 18 лет назад, – компиляторы, библиотеки, средства оптимизации. Российские разработчики работают в сфере высокопроизводительных вычислений, ведут инженерные и научные расчеты, которые требуют специфических средств проектирования и отладки приложений, начиная с компиляторов и заканчивая средствами оптимизации энергопотребления на программном уровне.

Это направление было, есть и будет ключевым для инженеров российских офисов Intel За последние два года задача стала шире – применить имеющийся опыт в области создания мобильных приложений. Программисты, пишущие приложения для мобильных устройств, тоже нуждаются в средствах разработки.

Кроме того, в российском Intel есть несколько интересных подразделений. Например, группа сотрудников компании «Эльбрус», в основном в Москве, занимается одним из перспективных проектов в области микроархитектуры. В Intel ведется всего лишь несколько такого рода проектов. Имеется также ряд подразделений, которые работают с конечными клиентами над сложными приложениями для высокопроизводительных вычислений.

Питерское подразделение Intel Labs занимается продуктами и технологиями, которые могут быть востребованы на рынке через много лет. Сотрудники этого подразделения решают вопросы по беспроводным коммуникациям, а также проектируют системы-на-кристалле. Эта работа на перспективу, в результате которой будут созданы процессоры не только для мобильных, но и встраиваемых систем. Прикладным программированием Intel, как правило, не занимается.

Роль нижегородского подразделения ключевая, поскольку оно, с одной стороны, обеспечивает контакт с клиентами по всему миру, а с другой, находится в очень тесном контакте с интеловскими архитекторами, чтобы учесть пожелания клиентов в последующих разработках. Кроме того, у нас есть несколько подразделений, которые вносят свою лепту в разработку технологических процессов производства кристаллов.

У нас есть программа работы с разработчиками под x86. Организационно – это часть поддержки SSG. В России и СНГ тысячи компаний являются членами программы SPP. Им предоставляется техническая информация, для них проводятся конференции, семинары, вебинары, чтобы специалисты были в курсе всех последних разработок. Такая программа по количеству разработчиков со всего света является одной из крупнейших в мире. Наши российские коллеги, в т.ч. в Москве, занимаются также открытыми компиляторами.

 

Технологических процессов? Как же они работают вдалеке от фабов?

 

Что вас смущает? Разработка и производство в Intel часто разнесены географически. Как правило, наши российские сотрудники занимаются моделированием, которое играет чрезвычайно важную роль, поскольку эксперименты такого рода очень дороги. Ведь важно предусмотреть не только вопросы производства кристаллов, но и их эксплуатации.

Инженеров, которые обладали бы таким комплексом знаний, умений и навыков из физики, математики и вычислительной техники, не так много в мире. Нижегородцы работают в контакте с коллегами из Штатов, которым хорошо известны основные параметры и процессов, и изделий. Задача ставится американскими сотрудниками, но моделирование самых разных стадий технологического процесса, например литографии, представляет собой наукоемкий процесс. Технологическая же реализация этих моделей, конечно, осуществляется ближе к фабрикам.

 

Вы собираетесь расширять дизайн-центры в России?

 

Я ставлю перед собой задачу качественного роста. Количественный рост тоже важен, но для нас имеет принципиальное значение остаться на переднем крае. Наш вклад должен быть высоко оценен внутри Intel. Наше развитие должно идти в тесной связке с запуском новых проектов. С точки зрения расширения, мы работаем с Фондом «Сколково». Это еще одна из возможностей роста Intel в России.

На сегодняшний день в Сколково нами заявлено два проекта: – по открытым компиляторам и по разработке софтверного блока для автомобильных компьютеров.

 

В некоторых случаях считается, что отрицательный результат – тоже результат. В Intel приемлема такая практика?

 

Разумеется. Но в зависимости от цикла разработки изделия. Если речь идет о микропроцессорах и СнК на их основе, то выход годных должен быть очень большим при малом проценте брака, потому что это брак – это серьезные материальные потери. Кроме того, потребитель привык, что “Intel Inside” – это своеобразный знак качества.

Софтверный продукт, который выходит на рынок, должен работать, как часы. Однако не каждый проект Intel Labs реализуется в качестве конечного продукта. Это совершенно понятно и не может быть иначе. Есть побочные продукты в области микроархитектуры, в области дизайна. В Intel всегда ведется работа над несколькими параллельными проектами. Понятно, что далеко не все они осуществляются.

Если помните, некоторое время назад Intel разрабатывала операционную систему Moblin. Со временем она эволюционировала в MeeGo, а та – в Tizen. Это не значит, что Moblin или MeeGo «умерли» – большая часть проделанной работы перешла в следующую версию ОС. Intel приходит на рынок, который уже поделен, в т.ч. между поставщиками операционных систем. То, что произошло с MeeGo, внутри компании не рассматривается как неудача. Это естественный шаг на пути эволюции продукта, который нам позволил многому научиться. Кроме того, тот короткий опыт, который мы получили с MeeGo, показал колоссальный интерес как со стороны потенциальных клиентов, так и со стороны разработчиков.

 

Как оценивается в Intel эффективность того или иного подразделения?

 

Формально – по группе продукции, по соотношению прибыли и убытка. В то же время неофициальная оценка тоже играет свою роль. Каждый город, страна имеют свою репутацию. В этом отношении мы очень остро ощущаем международную конкуренцию. Мы боремся за свое место под солнцем, защищая и расширяя его. Это делается не локтями и зубами, а за счет знаний, умений, опыта.

 

Где берете специалистов?

 

У нас хорошо развита академическая программа. Придя 15 лет назад в Intel, я занимался университетской программой. С этого дела мы, по сути, начинали. В Intel было 30 человек, и мы строили планы по привлечению 1000 специалистов для работы в России. На сегодняшний день мы тесно сотрудничаем с Московским, Питерским, Нижегородским, Новосибирским университетами и с Физтехом. Физтех для московского центра является ключевым, поскольку мы – базовая организация для студентов одного из факультетов этого института. Последние годы 80% выпускников Физтеха становятся сотрудниками Intel.

Мы сотрудничаем также с фондом Бортника по программе «Умник». Около 500 человек в год становятся участниками наших мероприятий. С теми вузами, что я назвал, мы проводим летние школы. В первую очередь, в Новосибирске и в Нижнем Новгороде.